Notre métier : facilitateurs de processus collaboratifs

 

« Les gens ne s’opposent pas au changement ; ils s’opposent à ce qu’on les change ».

Rich Teerlink – PDG de Harley Davidson, une des premières entreprises libérées dans le monde

Facilitateur, facilitatrice : quel est son rôle ?

La facilitation est un mode d’accompagnement qui permet de rendre le travail en groupe plus efficace, plus plaisant et plus satisfaisant. Comment ? En faisant appel à un large éventail de modalités d’animation qui facilite l’expression, la créativité, les décisions, la cohésion, l’engagement.

Largement moins connue en France que le coaching et la formation, la facilitation est une discipline appelée à prendre plus de place dans la vie des organisations. Plus les enjeux et le contexte deviennent complexes, plus l’engagement du collectif devient crucial et sa mobilisation délicate. Le rôle du facilitateur/trice devient alors pregnant.

Nous distinguons 2 dimensions dans le rôle du facilitateur/trice 

 

  •  la maîtrise de la technique liée aux modalités d’animation
  •  la posture du facilitateur/trice vis-à-vis du groupe.

Cette distinction permet d’utiliser le panel d’outils à bon escient, de les ajuster, voire d’en inventer en fonction des besoins, pour aider le groupe à prendre les bonnes décisions.

C’est parce que le groupe construit lui-même sa propre solution, que l’inertie de mise en œuvre de la décision est réduite.

Milliards d'€ dépensés en réunions improductives en France

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Des plans d'action décidés ne sont pas appliqués

Quand faire appel à un facilitateur/trice ?

 

Quand les tensions sont là, la facilitation a toute sa place !

D’une manière globale, on peut dire que plus il y a de tensions en amont, plus le processus sera riche et opérant, à la condition toutefois qu’il soit bien mené. En fait, ces tensions, doutes, interrogations, désaccords ou conflits sont autant de signes qu’il y a là un vrai sujet, qui mérite qu’on s’y penche et qu’on en débatte.

Et c’est parce que ces sujets sont au coeur des préoccupations du moment que les participant-es seront le plus motivés pour rechercher ensemble des pistes d’actions concrètes, pour peu que le cadre posé par le facilitateur/trice leur permette de s’engager dans un véritable échange, où chacun pourra exprimer son point de vue dans le respect de celui des autres et petit à petit faire émerger des solutions.

Pourquoi faire ? Avec qui ?

 

Dès lors, les processus de facilitation peuvent être utilisés en situation de crise, de désaccord, pour améliorer la communication, pour parvenir à faire des choix communs, définir des orientations, retenir des priorités, prendre des décisions.

Ces processus peuvent être utilisés tant en interne de l’organisation, qu’en externe, pour mener une démarche de concertation et impliquer les acteurs concernés.

Ils peuvent s’adresser à des équipes de trois personnes comme à des groupes de plusieurs centaines de membres. Ils peuvent être ponctuels ou récurrents, voire devenir une nouvelle manière d’être et de prendre des décisions ensemble.

La facilitation ouvre le champ à de nouvelles formes de collaboration et de gouvernance.

3 pré-requis pour une facilitation efficace

1/ Une équipe dirigeante éclairée et ouverte

Redonner la parole à chacun-e suppose que les commanditaires de l’action de facilitation soient dans un état d’esprit ouvert.

Qu’ils soient à la fois prêts à l’accueil des résultats qui émergeront et prêts à accueillir d’éventuelles surprises. On ne peut demander la contribution de chacun-e et, dans le même temps, prétendre décider seul de tout, refermer les portes à peine ouvertes et considérer les résultats avec mépris.

2/ Des décisions suivies d’effets

Toute action de facilitation se doit d’être suivie d’effets pour être crédible. Et c’est bien parce que ces actions de facilitation se traduisent en actions concrètes que les participant-es plébiscitent ce type de rencontre.

3/ La sincérité comme garantie nécessaire

Le facilitateur/trice peut accompagner cette préparation et sécuriser les zones d’inconfort du commanditaire. Toutefois, si la volonté d’ouverture n’est pas réelle et sincère, alors mieux vaut ne pas ouvrir de processus collaboratif.

Le coach et le consultant : Le facilitateur, un métier tout en nuances

 

Si tout le monde est d’accord pour dire que ces trois postures et leurs approches sont différentes, nommer ces différences n’est pas chose aisée. Nous proposons quelques points de repère pour les distinguer.

Entre le coach et le consultant

 

Il est souvent centré sur une seule personne, même s’il peut également faire du coaching de groupe. Il a une “position basse”, c’est-à-dire qu’il n’intervient pas sur le fond du sujet à traiter. Son arme favorite est la question. Il s’en sert pour permettre aux personnes coachées d’avancer par elles-mêmes dans leur réflexion. C’est une approche très libre et assez peu contraignante, car elle laisse au maximum la personne ou le groupe se déterminer seul.

Le/la coach est très centré sur les personnes et reste attentif aux ressentis et aux émotions.

       Le/La facilitateur/trice

 

Il ne travaille qu’avec des groupes, c’est l’essence même de son métier. Comme le coach, il n’a pas d’avis sur le fond du sujet à traiter. Mais pour lui/elle son arme de prédilection pour faire avancer le groupe, c’est le processus de facilitation. La série d’exercices qui va mener le groupe vers le résultat à produire. Ce que l’on appelle souvent le “déroulé” ou le “design d’animation”. Il/elle reste garant du suivi de l’exécution de ce processus de facilitation (pas forcément à la lettre).

Il sert de guide au groupe durant la session facilitée.

             Le/la consultant-e

 

Le consultant-e ne travaille pas forcément en groupe, même si aujourd’hui beaucoup d’entre eux le font naturellement (et tant mieux!). Il passe souvent par une phase d’interview durant laquelle il va recueillir les besoins ou l’avis des parties prenantes sur une situation. Il va ensuite en faire l’analyse pour proposer un dossier de préconisations. Il est en position haute, il a un avis sur le fond (c’est souvent pour ça qu’on le paye) et c’est même parfois un expert du sujet. Ce qui l’intéresse avant tout ce n’est pas forcément les personnes ou le processus collaboratif, mais le résultat.

S’il est amené à travailler en groupe, il sera souvent très directif.

L’histoire de la Facilitation en 5 étapes

1940 – 1950 : Les années fondatrices de la facilitation

En 1941, Alexis Osborne, met au point un processus connu de tous nommé le fameux « brainstorming ».

À travers différents travaux, le MIT (Massachusetts Institute of Technology), l’Institut De Tovistock, l’Institut de Roffey et le National Training Laboratory modélisent des processus collaboratifs et en mesurent les impacts sur le comportement des groupes.
Les travaux constituent le socle de la « facilitation » et continuent de servir à la communauté de praticiens.

1950 – 1985 : Les années d’expérimentation des processus de groupes

Le développement massif des “T-group” (Training group, qui sont des groupes de formation et de partage) ont continué à alimenter les recherches et ont donné de nombreuses clés de compréhension des processus de groupe.

Ce fut le socle du travail des sociologues et psychologues tels que Abraham Maslow, Carl Rogers, Chris Agyris.

1985 – 1994 : Les années de raffinement du métier de facilitateur

Sur la base du travail de ces prédécesseurs, John Héron publie “Le guide du facilitateur” en 1989. John Keltner met en lumière dans un document scientifique la même année le rôle du facilitateur comme catalyseur du processus collectif et en explique la stratégie d’intervention.

Ces documents fondateurs sont les premiers à modéliser le métier et à mettre en exergue sa spécificité : ne pas intervenir sur le contenu des échanges du groupe.

1994 – 2007 : Les années de professionnalisation

La création de l’IAF (International Association of Facilitators) marque une étape-clé. De nombreux projets furent lancés afin de poser le cadre de la profession, ses règles éthiques et déontologiques. Se développe alors la formation de facilitateurs/trices partout dans le monde.

2008 : Reconnaissance internationale du rôle de la facilitation

L’ONU dans son rapport « Dialogue participatif : vers une société stable, sûre et juste pour tous » reconnaît officiellement la valeur de ce type de dialogue et le rôle que joue le facilitateur/trice dans la construction d’une communauté stable et pérenne.

Aujourd’hui : des outils et des processus au service de tous

Au fil des années de recherches, de très nombreux processus collaboratifs se sont modélisés au fil de l’histoire. En voici quelques exemples :

  • Brainstorming (Osborn, 1941)
  • Recherche action (Lewin, 1946)
  • Metaplan (Schnelle, 1979)
  • Forum ouvert (Owen, 1984)
  • World café (Brown et Isaacs, 1995, 2001)

 

Aujourd’hui, on en dénombre plus de 3500.

Cette multitude d’outils est utilisée quotidiennement dans de multiples organisations internationales allant de la NASA à Harley Davidson, en passant par Goretex, FLavi ou Décathlon, favorisant la libération des modes de fonctionnement et la réussite de nombreux projets.

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